Prozessoptimierung durch Ingenieurpsychologie

Von Rüdiger Maas

Wer kennt das nicht? Die Mitarbeiter müssen wieder einmal Überstunden machen und der Arbeitgeber muss hinterher schauen, wie diese abgebaut werden können. Während des Saisongeschäfts oder bei einem wichtigen Kundenauftrag tritt dieses Phänomen besonders stark auf. Viele Leiter, Geschäftsführer und Unternehmer stellen sich die Frage, wie sie das verhindern können. Die Antwort darauf ist simpel: Die Optimierung der Arbeitsabläufe führt hier zum Ziel.

Während seiner Arbeitszeit übt ein Mitarbeiter verschiedene Tätigkeiten aus. Die besonders wichtigen, elementaren Arbeitsinhalte werden Haupttätigkeiten genannt, also Arbeitsabläufe, welche risikobehaftet sind. Werden diese Tätigkeiten nicht ausgeführt, hat dies erhebliche negative Auswirkungen für das gesamte Unternehmen. Des Weiteren müssen sich Haupttätigkeiten wiederholen. Es bringt wenig, eine einmalige Tätigkeit zu visualisieren, selbst wenn diese unabdingbar ist. Außerdem sollte eine Haupttätigkeit immer typisch für das jeweilige Unternehmen sein. Denn auch das tägliche Kaffee kochen kann eine wiederholende Tätigkeit sein, stellt aber kein Alleinstellungsmerkmal dar. Diese Tätigkeiten machen also den Großteil der Arbeitszeit aus und dauern unterschiedlich lange. Hier setzt die Optimierung der Arbeitsabläufe an. Sie entsteht durch Prozessstraffung, Schnittstellenoptimierung und dem Aufstellen von Befugnissen. All dies bedarf zunächst einer gründlichen Prozessanalyse. Hierbei geht es um die Visualisierung der Prozesse und um die Mitarbeiter, die diese­ ausführen.

Die meisten Prozesse in einem Unternehmen sind arbeitsteilig angelegt. Das heißt, nahezu jeder Arbeitsschritt ist in einem Schnittstellengeflecht eingebettet. Dabei kann es häufig zu Reibungsverlusten, zu Unter- oder Überdeckung, ja sogar zu Redundanzen kommen. So kann der vorgelagerte Arbeitsschritt bei Herrn Mayer enden und nahtlos bei Herrn Müller weitergehen, bei Huber und Schmid läuft der gleiche Arbeitsprozess jedoch weniger reibungslos ab. So hört Huber immer zwei Arbeitsschritte zu früh auf. Schmid muss dem dann mühevoll nachgehen.

In vielen Fällen ist dieses Problem den Mitarbeitern nicht einmal bekannt. Bei einer guten Prozessanalyse kommt das oft zum Vorschein. Hier werden alle Prozesse bis ins kleinste Detail aufgeschrieben und dadurch visualisiert (Prozessmapping). Alle parallel ablaufenden Prozesse werden­ verglichen, ihre Schnittstellen und deren Übergabe untersucht. Dies ermöglicht es, den effektivsten Arbeitsablauf festzulegen.­ Häufig wundern sich Vorgesetzte über das komplizierte Arbeiten mancher Mitarbeiter. Bei Nachfrage bekommen sie meist zu hören, dass ihnen diese Arbeitsschritte genau so vom Vorgänger erklärt wurden. Ein schwieriges Thema, vor allem wenn sich die Software weiterentwickelt hat, die Weiterentwicklung jedoch nicht genutzt oder wahrgenommen wird. Veraltete Arbeits­schritte bleiben so bestehen und die Software wird durch teure Programmierer unnötig optimiert. Denn auch die beste Software kann nur so viel leisten wie der ­jeweilige User nutzt.

Dass sich die Analyse rechnen kann, zeigt folgendes Beispiel: Angenommen, die Haupttätigkeit des Mitarbeiters dauert im Schnitt 15 Minuten und wird täglich etwa fünf Stunden durchgeführt. Durch das Abgleichen aller Beteiligten wird nun herausgefunden, dass zwei dieser Minuten für überflüssige Arbeitsschritte verwendet­ werden. Dies bedeutet für den Einzelnen 40 Minuten pro Tag unnötige Arbeit, also über drei Stunden pro Woche. Bei einem mittelständischen Unternehmen mit beispielsweise 500 Mitarbeitern würde die Einsparung dieser zwei Minuten pro Einzeltätigkeit 6000 Stunden pro Monat bedeuten. Das sind 37 Arbeitskräfte, die für andere Tätigkeiten eingesetzt werden könnten. Durch Optimierung dieser Prozesse könnte das Unternehmen also um 37 Mitarbeiter stärker sein, ohne diese neu einstellen zu müssen. Im Gegenzug bedeutet dies weniger Überstunden für die Angestellten, da hohe Arbeitsbelastungen nun mit größeren Ressourcen aufgefangen werden können.

Ein weiteres Problem der Schnittstellen sind Befugnisse, welche oft nur marginal dokumentiert werden. Eine Befugnis ist eine Erlaubnis, wie der Mitarbeiter in einer bestimmten Situation handeln darf. Diese Erlaubnisse sind entscheidend für den reibungslosen Ablauf eines Unternehmens. Wann ist eine Information eine Hol-, wann eine Bringschuld? Wann muss ich eine Entscheidung einfordern, wann darf ich selbst entscheiden?

Oft wird nämlich entschieden, gar nicht zu entscheiden. Dadurch endet der Arbeitsprozess unvollständig. Dies ist keine Willkür, sondern vielmehr natürliches Handeln. Da diverse Entscheidungen sich auf das Unternehmen stark auswirken können, möchte niemand in der Grauzone entscheiden. Das schlechte Gefühl, bei einer Fehlentscheidung negative Folgen tragen zu müssen, verhindert die Entscheidung an sich. Das Abwarten führt zum Prozessstau, die Arbeit bleibt liegen. Befugnisse oder derartige Regeln einzuführen, ist eben keine weitere überflüssige Bürokratie, sondern ein wichtiger Motivationsaspekt.

Hierbei sind nun Ingenieurpsychologen gefragt, die jedem Unternehmer raten, immer alle notwendigen Prozesse zu visualisieren. Sind alle Haupttätigkeiten visualisiert, verglichen und optimiert, liegt es nun am psychologischen Geschick des jeweiligen Leiters, diese Optimierung dem Ausführenden nahezulegen. Denn ein optimierter Arbeitsschritt muss begriffen und auch wie vorgegeben umgesetzt werden. Hierbei sollte der Mitarbeiter nicht vor vollendete Tatsachen gestellt, sondern abgeholt werden. Hintergründe, Fakten und Vorteile der Optimierung müssen erläutert werden. Sieht der Mitarbeiter erst einmal seine Vorteile, wird er nicht lange zögern diese auch zu nutzen.

Bei allen Optimierungen darf der Faktor Mensch nie außer acht gelassen werden, es bedarf hier immer der Grundlagen der angewandten Ingenieurpsychologie.